PLANIFICACIÓN RRHH
Antes de contratar analizar:
Análisis profundo de la organización
- Objetivos
- Recursos económicos
- Vínculo transversal con Plan de Marketing y Plan Financiero
- Necesidades de cada departamento
- Conocer mercado laboral, entorno, competencia, sector, leyes, tecnología
Objetivos RRHH:
- Inserir la empresa en su entorno (mercado, sector)
- Adecuación interna (estructura, procesos, cultura, recursos)
Estructura:
Etapas:
1. Fijación de objetivos: Crear plan de puestos de trabajo clave estratégico para alcanzar los objetivos.
2. Análisis del presente: estudio actual: Indicadores.
- Inventario de RRHH (por grupos funcionales)
- Análisis de la estructura de cada departamento, delegaciones, etc.
- Análisis de los puestos de trabajo: profesiograma: tareas y responsabilidades asignadas a cada trabajador.
- Análisis de las tareas y cargas: desarrollo de horarios, calendarios, turnos, absentismo prevenirlo, rotación, paros tecnológicos, etc.
Profesiograma:
Tareas principales y específicas
Posición en el organismo y nivel de autoridad
Requisitos formación
Experiencia profesional previa
Aptitudes profesionales
Nivel de responsabilidad
Personal que depende directamente y nivel de cada cual
Estilo de liderazgo que se requiere (debe tener mando)
Trabajo en equipo deseado
Nivel de autonomía
Actitud
Expectativas profesionales
Recursos técnicos disponibles
Oportunidades de promoción y desarrollo de plan de carrera
Hipótesis de futuro:
Evaluar y pronosticar y así determinar los posibles escenarios, señalando las variables significativas, previsión de personal, crisis, etc.
Proyecto viable de RRHH
- Línea de adecuación:
Concretar RRHH necesarios para cada acción.
Recursos técnicos.
Elaborar planes alternativos para eventualidades.
- Ejecución del plan:
- Seguimiento:
Métodos de evaluación de los puestos de trabajo:
NO CUANTITATIVOS / JOB CLASSIFICATION GRADUACIÓN / CLASE
Escala de niveles: medir las diferencias entre puestos y se asigna una tarea .
Comparación de puestos de trabajo.
Identificar parámetros: responsabilidad, capacidad, etc.
Ejemplo: Escalas de funcionarios, convenios colectivos sectores, etc.
Método de obtención de datos:
- Observación directa > cargos operativos > coste tiempo elevado análisis
- Cuestionario > más económico tiempo sin afectar rendimiento > directiva
- Entrevista > cargos técnicos más calidad datos > coste operativo elevado
Contratación
Reclutamiento y selección de personal
Promoción interna: más económico, rápido, estímulo de equipo, evita conflicto con personas nuevas, fiabilidad de ideales cultura empresas y cualidades, más integración y más fácil, sin coste de selección externo.
Pérdida de posibilidad de ampliación de capacidades, de innovación, conflictos de intereses internos, menos capacidad de elección, menos candidatos, los nuevos candidatos suelen ser más flexibles y moldeables. Amiguismo.
Reclutamineto:
Informal:
Archivos de procesos de selección anteriores, anuncios, captación de la competencia, amiguismo, conocidos, familiares, recomendaciones contactos.
Formal:
Colegios profesionales, gremios, anuncios online, escuelas, bolsas de trabajo.
Oficina de empleo. Prácticas. Empresas de selección: "head hunters". ETT.
Selección de profesionales:
Departamento de RRHH + Directivos áreas y general responsables
Fases:
1. CV: cuadrar cualidades con necesidades
2. Entrevista: Indicadores:
Apariencia exterior: aspecto físico, postura, forma de vestir, modales, aspectos sociales, sociabilidad, fluidez verbal, capacidad de comunicación, comunicación no verbal: las palabras mienten, los gestos no.
Tipos de Entrevista de selección de personal:
- Grado de tensión: normal, tensa, distendida
- Modalidad: libre, planificada, mixta
- Número de participantes: individuales y colectivas, grupo, sucesivas.
(Entrevistadores y candidatos)
Factores que influyen:
- Entorno físico y social
- Toma de datos y forma de entrevista
- Saber preguntar
- Saber escuchar
Errores a evitar:
- Efecto halo: candidato destaca por una cualidad y entrevistador evalúa también las otras cualidades en sentido más positivo. También efecto inverso.
- Efecto espejo: el entrevistador busca las cualidades que son altamente apreciadas en si mismo, si las encuentra lo valorará bien, y sino no.
- Efecto caballo de batalla: eje central de la entrevista en un tema, se dejan de abordar otros aspectos. Puede ser evaluado demasiado positivamente.
- Efecto central: se evalúa a todos los candidatos de manera similar, tendiendo al centro.
- Efecto generosidad: se tiende a calificar válidos todos los candidatos.
- Efecto severidad: ningún candidato es cualificado en positivo.
- Efecto contraste: después de varios candidatos malos se sobrevalora a uno regular como válido. Importante hacer una buena preselección.
- Prejuicios: se incluyen en la valoración afinidades, carácter, política, creencia
- Efecto primera / última impresión: pesa mucho la parte inicial / final entrevista
- Efecto empleado previo: buscar un candidato exacto al que se ha ido.
Pruebas de idoneidad:
- Aptitud y conocimientos: evaluar el grado de conocimientos y habilidades.
- Test psicotécnico:buscar aptitudes personalidad, inteligencia.
- Test de personalidad: intereses, rasgos, carácter, estabilidad emocional, motivación, disposición de aprender, flexibilidad, etc.
- Inventarios: preguntas comportamiento.
- Proyectivos: imágenes predefinidas que limitan las respuestas, dibujar.
- Test de afirmaciones: intereses profesionales, proyección.
- Situaciones de trabajo:
In-basket: priorizar tareas dispuestas por coherencia.
Estudios de caso: situaciones verdaderas "juegos de gestión".
Role-playing: guión prévio para asumir roles en un tiempo.
Interacción grupal: grupo de candidatos plantea tema debate.
Grafología y morfopsicología: escritura (firma) y rasgos de la cara.
Entrevista final: fijar funciones, organigrama, tareas, evaluaciones, contrato
Decisión final: apreciar características relacionadas directamente con el puesto
Aptitudes + Experiencia + Formación + Liderazgo > niveles deseados
Contratación:
Definida o Indefinida en el tiempo (+ 40 tipos)
Tiempo completo.
Tiempo parcial / formación > indicar causas
ETT> cesión temporal de trabajadores
Seguimiento: contacto y evaluación periódica
Periodo de prueba > Periodo de adaptación
El seleccionador debe mantener un contacto periódico con el responsable inmediato del nuevo incorporado para recibir la información de su evolución, detectar problemas y corregirlos a tiempo. Además, a los 15 días del ingreso el Departamento de Recursos Humanos debe entrevistarse con el empleado para conocer sus impresiones sobre las tareas, el puesto de trabajo, sus compañeros, y su opinión sobre la empresa. Antes de finalizar el período legal de prueba el responsable de línea debería elaborar un informe sobre la adaptación del candidato al puesto de trabajo.
En algunos países están más desarrollados que en otros. En Estados Unidos es más habitual que la empresa seleccionadora ayude a los empleados a buscar casa y le inviten a reuniones con compañeros fuera del horario laboral (“barbacoa”). En Japón es más habitual la presencia de un “mentor” que guía al recién incorporado más joven.
Sistemas de valoración:
Distancias de Hamming
Valoración: “tan malo es no llegar como pasarse”.
Se calcula la distancia (en términos absolutos) y se escoge aquel con menor distancia (el más
parecido con el perfil de características deseado).
Coeficiente de adecuación
Valoración: “lo malo es no llegar; pasarse no importa”
Retribución
La eficacia en el trabajo del equipo directivo repercute muy directamente en el resultado y funcionamiento de la empresa, por lo que la retribución debe estar estrechamente relacionada con los resultados empresariales. Normalmente la retribución de la dirección suele constar de los siguientes elementos:
- Una parte fija, dependiendo del cargo, que puede ser consecuencia de una valoración interna de los puestos (primando una equidad interna) o de lo que se paga en mercado (primando la competitividad externa).
- Un componente variable, normalmente vinculado con el rendimiento actual (evaluación de la actuación) o incluso con el rendimiento futuro (lo que implica una evaluación del potencial). En un consejero delegado puede alcanzar el 50% de la retribución total. El pago por resultados de la empresa (e individuales) afecta a la mayoría de directores de área, jefes y comerciales.
- Compensaciones extrasalariales. Suele tener el objetivo de incrementar o asegurar la permanencia del individuo en la empresa por un largo período: pago de seguros, vivienda, contribuciones a planes de pensiones, vacaciones, y un largo etcétera de posibilidades.
La Comunicación
Motivación
Tipos de motivación (teorías)
a) Teorías clásicas:
- Escuela científica: motivación con dinero; el mejor rendimiento de los empleados se obtiene con incrementos salariales (Taylor). Se basa en suponer que el trabajo es, por naturaleza, desagradable y que pocos trabajadores pueden o quieren realizar trabajos que requieren creatividad o control de sí mismo. En consecuencia, los empleados pueden tolerar el trabajo si reciben un salario decente.
- Escuela de relaciones humanas: la comunicación y las relaciones interpersonales son el eje motivador. Los trabajadores quieren sentirse útiles y que pertenecen a un grupo, colectivo o institución (Mayo). Así, si se comparte la información con los subordinados y se logra su intervención en decisiones rutinarias los empleados quedarán satisfechos y se sentirán importantes y, en consecuencia, estarán dispuestos a cooperar.
b) Teoría de la jerarquía de las necesidades (Maslow)
Las necesidades son importantes hasta que se satisfacen. Entonces otra necesidad se convierte en predominante. La dirección debe motivar de modo que los empleados calmen las necesidades no satisfechas a través de su trabajo.
En orden de menos a más importantes:
- Necesidades más básicas o fisiológicas (sueldo y descanso):
- Alimento: sueldo
- Descanso: vacaciones, días de fiesta o permisos
- Confort: calefacción o refrigeración
- Seguridad (física y de previsión):
- Protección: seguridad en el trabajo
- Estabilidad: seguros, planes de pensiones
- Afiliación (grupos de trabajo, actividades patrocinadas por la empresa):
- Asociación, amistad y aceptación
- Sentir que se pertenece a un grupo
- Estima (poder, premios, promoción, títulos):
- Auto-confianza y auto-estima
- Reconocimiento, respeto y poder
- Autorrealización (cambio y ampliación de tareas):
- Asignaciones desafiantes
- Trabajos creativos
- Desarrollar habilidades
Después de satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad, las otras necesidades “sociales” pueden tener distinta jerarquía.
c) Teoría de la higiene-motivación (Herzberg)
- Necesidades higiénicas: retribución, seguridad en el puesto, condiciones físicas del trabajo, etc., es decir, las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow.
- Necesidades motivadoras: reconocimiento, ascensos, responsabilidad y promoción. Están vinculadas con la capacidad de logro del ser humano y su desarrollo psicológico. Son las tres características de la parte alta de la pirámide de Maslow.
La aportación novedosa de este autor consiste en señalar que mientras las necesidades motivadoras generan satisfacción (si se consiguen), las necesidades higiénicas sólo generan insatisfacción (si no se cumplen) o no insatisfacción (si se cumplen), pero no producen satisfacción. Por tanto, para motivar hay que actuar sobre las necesidades motivadoras.
d) Teoría de las necesidades aprendidas (McClelland)
- Motivación de logro: un individuo impulsado por el logro desea desarrollarse, crecer y avanzar en la escala del éxito. El logro es importante por sí mismo, no por las recompensas que le acompañan. Les gusta que los supervisores evalúen positivamente su comportamiento.
- Motivación de afiliación: consiste en fomentar relaciones sociales con la gente; la gente motivada por afiliación desea que se les reconozcan sus actitudes positivas de colaboración.
- Motivación por la competencia: los empleados con este tipo de motivación buscan la excelencia en su trabajo, desarrollan habilidades para solucionar problemas y luchan por ser creativos. Tienden a desempeñar un buen trabajo por su satisfacción interna y el reconocimiento de los demás. Exigen un trabajo de alta calidad a los demás.
- Motivación por el poder: deseo de influir en los demás y modificar situaciones y aceptación de tomar riesgos para lograrlo.
e) Otras teorías
- Existencia-relación-crecimiento de Alderfer.
- Necesidades manifiestas de Murray
- Expectativas de Vroom…..
- Participación
- Políticas de bienestar: conciliación familiar, igualda y seguridad
- Formación
- Coaching
- Mentoring: una persona con más experiencia guía al nuevo empleado
- Plan de evaluación de los empleados
- Negociación y Negociación colectiva
- Despidos: causas objetivas, despido colectivo, ERE
- El coste laboral total para la empresa del responsable de Recursos Humanos es de 60.000 euros por año. El coste medio de un trabajador es de 30.000 euros por año. - “xxs.a.” tiene una rotación del 10% (2 personas).
¿Cuál es el coste de rotación de “xx,s.a.”?